全过程工程咨询，这个被寄予厚望的“一体化”解决方案，初衷是美好的。它想打破传统工程咨询“碎片化”的困局，把设计、造价、监理这些各管一摊的“专业户”整合起来，由一个大脑统一指挥，覆盖项目从生到死的全过程。理想很丰满，现实却常常是另一番景象。
我见过不少挂着“全咨”名头的项目。进去一看，全咨单位确实在，造价、监理、设计的牌子也挂在一起。但最核心的“项目管理”权杖，却往往握在另一个叫“代建方”的手里。
于是，荒诞的一幕出现了：理论上应该作为“大脑”和“总指挥”的全咨单位，反过来要听命于代建方的指挥。监理还是那个只管现场的监理，造价咨询依然是“跟审”的角色。这跟过去各扫门前雪的碎片化服务，除了把办公室搬到一起，本质上有何区别？
这让我想起前几年火热的EPC模式——说是设计施工一体化，但多数情况下，设计院和施工单位只是签了联合体协议，实际运作中依旧泾渭分明，沟通靠文件，责任靠划分。如今的“全咨”，似乎也在走相似的路。
理想中的全过程工程咨询，应当是以项目管理为核心，串联起造价、设计、监理等专业，形成真正意义上的技术与管理融合。它该是项目的“总参谋部”，而不只是几个专业服务的简单打包。
很多全咨单位的“总负责人”，可能出身于监理或设计，对造价管理的理解流于表面，这让身处其中的造价专业人员倍感无力。
这暴露了一个根本性的矛盾：我们推广的是一个“集成化”的理念，但行业生态、权责划分和人才结构，却依然停留在“专业化”分割的旧轨道上。 代建方与全咨方的职能重叠与冲突，正是这种新旧模式摩擦的典型体现。市场用脚投票，催生出了大量“假全咨”——你以为是来做大脑的，别人却只当你是来干杂活的。
你跟真正的业主说“我们是全咨”，对方点点头，转头交代任务时，依然把造价人员当“跟审”，把监理当“监工”。思维定式根深蒂固，新模式往往只是被套进旧框架里运行。
这样的“假全咨”多了，伤害的是整个行业的信用。建设单位觉得这不过是另一种形式的服务打包，专业机构则感到无力——明明可以做更多，却被限制在碎片化的角色里。
其实全咨本身并没有错，它代表的是行业从零散服务走向系统集成的方向。问题可能出在推进的过程里——我们是否太急于推广概念，而忽略了能力的构建、责任的梳理和各方认知的同步？
如果项目管理职能始终游离在全咨之外，如果各专业之间依旧壁垒分明，如果市场仍以“拼凑阵容”看待这项服务，那么全咨就很难摆脱“新瓶装旧酒”的尴尬。
模式可以设计，文件可以印发，但真正的融合，终究要靠人来实现，靠机制来支撑，靠一次次真实的项目去磨出来。这条路注定漫长，但也只有走通了，全过程工程咨询才不会是又一个听起来很美、做起来很累的概念。
或许我们都该少谈点“模式”，多想想“实质”——咨询的本质，到底是提供一堆报告，还是真正为项目创造价值？
— 思考或许凌乱，但真实自有力量 —
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