全咨的困局

听说“全过程工程咨询”这名头时，觉得挺高大上。真去经历了，却大失所望。

眼下很多所谓的“全咨”，其实是“假全咨”。核心缺了一块——项目管理。项目管理去哪了？往往给了代建方、平台公司。这就成了：真正的业主请代建方，代建方再请全咨单位。按理说，代建方干的活就是项目管理，它和全咨本该是一体。但现实完全走样，代建方成了指挥棒，全咨单位成了听令干活的“乙方”，跟以前设计、造价、监理各管一摊的碎片化模式没本质区别，无非是把这几个摊子塞进了一家公司里。

项目管理本是全咨的灵魂，结果灵魂被抽走了。那项目上的“总咨询师”是干嘛的？地位尴尬，职责模糊，在很多项目里成了多余的角色。

现在很多全咨的项目管理，是从监理转型过来的。监理改名叫项目管理，造价咨询改名叫工程咨询，都在自己原有业务上扩圈，往“全过程”的筐里装。国家提倡一体化、联合经营、集成化服务，初衷是整合资源、提升效率。但落到地上，味道就变了。

当然，也有真全咨。代建方本身就是项目管理公司，采用全咨模式，旗下整合各专项咨询，总咨询师也能真正统揽全局。可惜这只是少数。更多的情况是一言难尽，和EPC模式遇到的问题类似：一旦遇上不专业的“草台班子”，这模式就成了把草台班子硬凑在一起。内耗严重，简单问题复杂化，最后不知道在忙些什么。

所以，光有个“全过程”的名头没用。内核不在，不过是新瓶装旧酒，甚至可能因为强行整合，把旧酒也搅浑了。